Ettlingen (ots) –
Wenn Rechnungen liegen bleiben, Gläubiger Druck machen und wichtige Entscheidungen keinen Aufschub mehr dulden, brauchen Unternehmer schnelle Unterstützung – doch gerade dann ist die Qualität eines Krisenberaters besonders schwer einzuschätzen. Denn nicht derjenige, der am meisten Zuversicht verbreitet, ist automatisch der richtige Ansprechpartner. Woran Unternehmer echte Krisenkompetenz bereits im ersten Gespräch erkennen und bei welchen Aussagen sie hellhörig werden sollten, erfahren Sie hier.
Wer als Geschäftsführer plötzlich entscheiden muss, wie es mit seinem Unternehmen weitergeht, hat kaum Zeit für eine langwierige Beratersuche. Die Liquidität wird knapp, Zahlungen werden verschoben, womöglich bestehen bereits Rückstände – und gleichzeitig wächst der persönliche Druck. In dieser Situation wirkt ein Berater besonders attraktiv, wenn er Sicherheit vermittelt und einen schnellen Ausweg verspricht. Doch genau darin liegt ein Risiko: Gute Krisenberatung zeigt sich nicht daran, wie angenehm ein Gespräch verläuft, sondern daran, ob sofort die entscheidenden Fragen gestellt werden. Denn wer Kontostände, fällige Zahlungen, Rückstände und laufende Fristen ausblendet, kann die tatsächliche Lage kaum belastbar beurteilen. „Wer sich in dieser Situation auf die falsche Beratung verlässt, verliert nicht nur wertvolle Zeit. Im schlimmsten Fall werden wichtige Fristen versäumt oder Zahlungen geleistet, für die der Geschäftsführer später persönlich einstehen muss“, warnt Ulrich Kammerer von der UKMC.
„Unternehmer müssen nicht selbst zu Insolvenzrechtlern werden. Sie brauchen aber genügend Krisenwissen, um zu erkennen, ob ihr Gegenüber die richtigen Fragen stellt und die richtigen Prioritäten setzt“, so Ulrich Kammerer weiter. Der Vorstand der UKMC beschäftigt sich seit mehr als zehn Jahren mit Restrukturierung und Sanierung und hat bereits mehr als 400 Insolvenz- und Sanierungsverfahren persönlich betreut. Dabei konnten Vermögenswerte von über 300 Millionen Euro gesichert werden. Sein Ansatz setzt jedoch nicht erst bei der Insolvenz an: Unternehmer sollen Risiken möglichst früh erkennen und rechtzeitig die richtigen Maßnahmen einleiten können. Krisen kennt Ulrich Kammerer zudem aus eigener unternehmerischer Erfahrung: Ein IT-Service-Unternehmen mit rund 700 Mitarbeitern führte er durch ein Schutzschirmverfahren und war nach acht Monaten und einer Woche wieder schuldenfrei.
1. Er fragt nach dem Kontostand, nicht nach dem Umsatzziel
In normalen Unternehmensphasen stehen Wachstum, Vertrieb und Umsatzziele im Fokus. In einer akuten Krise zählt zunächst die verfügbare Liquidität. Ein krisenerfahrener Berater fragt deshalb nach dem aktuellen Kontostand, freien Kreditlinien und danach, wann zuletzt alle fälligen Rechnungen pünktlich bezahlt werden konnten. Ebenso wichtig ist, welche Zahlungen bereits geschoben werden und seit wann.
Besondere Aufmerksamkeit gelten der Lohnsteuer und Sozialversicherungsbeiträgen sowie möglichen Rückständen beim Finanzamt oder bei Krankenkassen. Sie können für die persönliche Haftung des Geschäftsführers und weitere rechtliche Risiken relevant sein. Entscheidend ist zunächst, wie viel Zeit und finanzieller Handlungsspielraum überhaupt noch vorhanden sind.
2. Er verlangt Unterlagen, bevor er ein Angebot macht
Ein Erstgespräch liefert Hinweise, aber noch keine belastbare Datenlage. Skepsis ist deshalb angebracht, wenn ein Berater bereits ein konkretes Angebot macht, ohne wesentliche Unterlagen gesehen zu haben. Eine seriöse Kriseneinschätzung braucht Zahlen, die Liquidität, wirtschaftliche Entwicklung und bestehenden Zahlungsdruck sichtbar machen. Dazu gehören insbesondere der aktuelle Finanzstatus, offene Forderungen und Verbindlichkeiten, betriebswirtschaftliche Auswertungen sowie Steuer- und Krankenkassenkonten. Je nach Situation kommen Kreditvereinbarungen und Sicherheiten, Bürgschaften und Gesellschafterdarlehen sowie Mahnungen, Vollstreckungen oder Stundungen hinzu. Auch Auftragsbestand und Planung können für die weitere Einschätzung relevant sein. Unternehmer müssen diese Unterlagen nicht selbst bewerten können. Entscheidend ist, ob der Berater sie überhaupt anfordert.
3. Er benennt relevante Fristen frühzeitig und konkret
Für Unternehmer ist im Erstgespräch nicht entscheidend, sämtliche Vorschriften des Insolvenzrechts zu verstehen. Der Berater sollte vielmehr konkret klären, ob möglicherweise bereits Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung besteht, welche Frist deshalb laufen könnte und welche Prüfung unmittelbar erforderlich ist.
§ 15a InsO sieht bei haftungsbeschränkten Unternehmen im Fall der Zahlungsunfähigkeit eine Höchstfrist von drei Wochen, bei Überschuldung von sechs Wochen für die Insolvenzantragstellung vor. Dabei handelt es sich nicht um frei verfügbare Wartezeiten. Entscheidend ist deshalb, frühzeitig zu klären, ob einer dieser Insolvenzgründe bereits vorliegt. Für die Zahlungsunfähigkeit nach § 17 InsO gilt: Eine Liquiditätslücke von mindestens zehn Prozent spricht nach der Rechtsprechung des Bundesgerichtshofs regelmäßig dafür, wenn sie nicht kurzfristig geschlossen werden kann. § 19 InsO betrifft wiederum die Überschuldung. Die konkrete rechtliche Bewertung gehört in die Hände geeigneter Fachleute.
4. Er spricht über die persönliche Haftung des Geschäftsführers
Die persönliche Haftung ist kein angenehmes Thema – gerade deshalb gehört sie früh auf den Tisch. Denn die Haftungsbeschränkung einer GmbH schützt Geschäftsführer nicht vor den Folgen eigener Pflichtverletzungen. Ein kompetenter Berater sollte deshalb klären, welche persönlichen Risiken in der konkreten Situation bestehen. Dazu gehört etwa die Frage, welche Zahlungen noch zulässig sind. § 15b InsO kann bei Zahlungen nach Eintritt von Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung eine persönliche Erstattungspflicht begründen. Auch nicht abgeführte Arbeitnehmeranteile zur Sozialversicherung können nach § 266a StGB strafrechtliche Konsequenzen haben. Bei verletzten steuerlichen Pflichten kann nach §§ 34 und 69 AO ebenfalls eine persönliche Haftung entstehen. Hinzu kommen mögliche Bürgschaften, Sicherheiten und andere private Verpflichtungen.
5. Er erklärt sein eigenes Honorar und mögliche Interessenkonflikte
Auch ein Berater verfolgt mit einem Mandat wirtschaftliche Interessen. Unternehmer sollten deshalb nachvollziehen können, wie sich seine Vergütung zusammensetzt, welche Zwischenergebnisse vereinbart werden und wann welche Leistung erbracht wird.
Kritisch ist in Insolvenznähe insbesondere eine erfolgsabhängige Vergütung, da sie falsche Anreize schaffen und etwa das Hinauszögern eines notwendigen Antrags begünstigen kann. Ein kompetenter Krisenberater weist zudem darauf hin, dass seine Honorare in einem späteren Insolvenzverfahren überprüft und unter Umständen angefochten werden können. Deshalb können eine sauber geregelte Vorkasse und eine genaue Terminabstimmung notwendig sein.
6. Er kennt die Grenzen seiner Kompetenz und arbeitet im Team
Unternehmenskrisen betreffen rechtliche, steuerliche, betriebswirtschaftliche und planerische Fragen. Ein guter Krisenberater weiß deshalb, wo seine eigene Kompetenz endet und wann weitere Fachleute eingebunden werden müssen. So sollte klar sein, wer die Rechtsberatung übernimmt, denn ein Sanierungsberater ohne entsprechende Befugnis darf diese nicht eigenständig leisten. Auch der vorhandene Steuerberater kann eine wichtige Rolle spielen: Er kennt häufig die Zahlen des Unternehmens und kann aufgrund seiner Hinweis- und Warnpflichten nach § 102 StaRUG für die Krisenprüfung relevant sein. Je nach Situation kann zusätzlich ein Planungsexperte erforderlich werden. Die UKMC setzt bei Sanierungsverfahren deshalb auf interdisziplinäre Teams aus juristischen, betriebswirtschaftlichen und weiteren fachlichen Experten.
Bei diesen Aussagen sollten Unternehmer hellhörig werden
Manchmal lässt sich mangelnde Krisenkompetenz besonders schnell an einzelnen Aussagen erkennen. Nicht jeder problematische Satz verlangt eine ausführliche fachliche Analyse, einige sollten bereits Anlass sein, genauer nachzufragen oder die Zusammenarbeit grundsätzlich zu hinterfragen:
– „Erst mal Umsatz machen, der Rest regelt sich.“
– „Den Antrag können wir noch schieben, das ist Auslegungssache.“
– „Zahlen Sie erst die Lieferanten, das Finanzamt kann warten.“
– „Wir arbeiten erfolgsabhängig, Sie zahlen nur, wenn es klappt.“
– „Ich kenne den Richter.“
– „Ich kenne den Verwalter.“
– „Zahlen brauche ich dafür nicht, ich sehe das nach 30 Jahren.“
– „Machen Sie sich um Haftung keine Sorgen, das regeln wir.“
– „Ich schicke Ihnen morgen das Angebot.“ – obwohl zuvor keine Unterlagen geprüft wurden.
Gemeinsam ist diesen Aussagen, dass sie komplexe Risiken vereinfachen, notwendige Prüfungen überspringen oder Vertrauen an die Stelle einer belastbaren Datenlage setzen. Gerade in einer Unternehmenskrise sollte jedoch das Gegenteil gelten: Erst prüfen, dann einordnen und erst darauf aufbauend Entscheidungen treffen.
Fazit: Krisenkompetenz zeigt sich früh – wenn man weiß, worauf zu achten ist
Unternehmer müssen keine Spezialisten für Insolvenzrecht werden. Sie brauchen jedoch genug Grundlagenwissen, um falsche Prioritäten, übersprungene Prüfungen und gefährliche Aussagen eines Beraters erkennen zu können. Genau dieses präventive Krisenwissen vermittelt Ulrich Kammerer auch über die Ulrich Kammerer Akademie auf Grundlage seiner Erfahrungen aus mehreren hundert realen Sanierungsfällen. „Krisenkompetenz zeigt sich häufig schon in den ersten sechzig Minuten, nicht daran, wie optimistisch ein Berater auftritt oder wie schnell er eine Lösung verspricht, sondern daran, wie fundiert er die Situation prüft“, betont Ulrich Kammerer abschließend.
Sie wollen wissen, wo Ihr Unternehmen wirklich steht, welche Risiken Sie nicht übersehen dürfen und wie Sie in einer Krise handlungsfähig bleiben? Dann melden Sie sich bei Ulrich Kammerer (http://www.ulrichkammerer.de) und vereinbaren Sie einen Termin!
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Quelle: ots
